Duizendpoot?

De groepsleider . . . duizendpoot?

In: Jeugd (z)onder dak; opvoeding, organisatie en onderzoek in de residentiele hulpverlening; 2e herziene druk; Samsom, 1985, blz 15-29 .

F. Gieles

De literatuur is weergegeven op een apart PDF bestand.

1.1 Inleiding

Bij mijn eerste sollicitatie als groepsleider zei het paviljoenshoofd: 'Een groepsleider is een schaap met vier poten. Je hebt er hooguit vier. Het is goed dat we dit allebei weten.' In de jaren daarna ben ik erg gaan houden van het beroep van groepsleider, dat zo rijk is aan pijnlijke, maar ook tedere momenten (Burmeister, 1967).

Als ik dan, jaren later, probeer te ordenen en helder te krijgen wat er allemaal is geschreven over het beroep van groepsleider en probeer te overzien wat hij of zij allemaal zou moeten kunnen, dan komt het beeld van een duizendpoot bij me op. De eis, dat er ook nog methodisch gewerkt moet worden, doet mij denken aan de fabel van de kakkerlak, die aan de duizendpoot vraagt hoe het toch klaarspeelt, met al die poten ook nog te lopen. De duizendpoot gaat daar over nadenken . . . en kan sindsdien geen voet meet verzetten zonder te struikelen. lk hoop niet dat het de lezende groepsleider zo vergaat. lk hoop in dit hoofdstuk een kijk op het vak van groepsleider aan de lezer voor te leggen van waaruit gewerkt kan worden. Ik schrijf vanuit eigen ervaring als groepsleider en als begeleider van groepsleiders en vanuit een studie van de literatuur over dil onderwerp. We gaan op zoek naar wezenlijke kenmerken van het beroep en naar de betekenis daarvan voor de groepsleider zelf. Onderweg stuiten we op een aantal problemen en mogelijke oplossingen daarvan.

1.2 De aard van het werk

1.2.1 Het werk bestaat uit samen-leven

Bij een groepsleider kan het voorkomen, dat hij in werktijd naar een voetbalwedstrijd op de televisie zit te kijken. Hij wordt er nog voor betaald ook. Over dit soort kanten van ons beroep worden wel eens grapjes gemaakt, maar er schuilt een wezenlijk kenmerk in dat ons beroep onderscheidt van andere [blz. 16] hulpverlenende beroepen. Maatschappelijk werkers bijvoorbeeld, of psychotherapeuten zijn heel wat minder uren bezig met hun cliënten en zij doen ook heel andere dingen met hen dan groepsleiders. Niet alleen de werktijden zijn anders, ook het werk zelf is anders. Bij warm weer zwemt een groepsleider, in de winter schaatst hij en in werktijd kijkt hij naar de televisie : een groepsleider werkt in een leef-situatie.

Bij veel mensen zijn de werksfeer, de leefsfeer en de spelsfeer gescheiden. Deze sferen nu lopen bij een groepsleider veel meer door elkaar heen. In zijn werktijd speelt hij en doet hij allerlei heel gewone dingen, zoals eten, tafel dekken , was uitzoeken, een knoop aannaaien, een band helpen plakken en soms zelfs slapen . . . als het lukt, want de dingen die hij doet zijn gewoon, maar de omstandigheden zijn bijzonder.

Bijzonder is ook, dat de groepsleider met die gewone, dagelijkse dingen werkt : hij probeert mensen te helpen door de manier waarop hij omgaat met dagelijkse leefsituaties. M.F. Mayer en A. Blum drukken dit uit in de titel van hun boek: Healing through Living (Verhelpen door te leven) (1971). Leven met mensen als beroep noemen Jones en Waaldijk het (1983). Intussen zijn er wel een paar poten af van de duizend: veel van de eisen die aan groepsleiders gesteld worden zijn in oorsprong heel gewone eisen van zeer gewone eisen van zeer praktische aard: kas bijhouden, een feestje organiseren en de vloer vegen. Het hoort dan ook bij dit vak om een beetje van die gewone en praktische dingen te houden.

1.1.2 Het is verzorgend werk

Vee1 bezigheden van de groepsleider hebben een verzorgend karakter. Deze zorg is niet iets, wat de groepsleider ook nog erbij moet doen; het is, zoals H.W. Maier (1972) stelt, de voornaamste taak en het eerste middel van de inrichtingsopvoeder (Gieles, 1983b). In een ander artikel (H.W. Maier, 1983) somt hij op wat dil zoal inhoudt. Op grond van pedagogische en psychologische literatuur gaat hij na wat voor opgroeiende kinderen noodzakelijk is. Het lijken vanzelfsprekendheden. Maar als een kind door beroepsmensen wordt opgevoed in plaats van door zijn eigen ouders, komt het wel voor dat die gewone dingen vergeten worden. Hij noemt zeven punten op, die ik hier kort samenvat:

Persoonlijke zorg voor het lichamelijk welbevinden. Dit is de basis om ontvankelijk te zijn voor nieuwe ervaringen. Het kind moet het gevoel hebben de moeite waard te zijn, welkom te zijn, er bij te horen en eigen plek (territorium) te hebben.

Individuele benadering: een manier van omgang die op de eigen aard van ieder kind is afgestemd. [Blz 17]

[Blz. 17] Ritmische omgang: de volwassene is wel voortdurend beschikbaar voor omgang, maar ieder kind heeft toch zijn eigen ritma van alleen zijn en samenzijn. Gewoontes en rituelen kunnen hierin belangrijke ankerpunten zijn.

Trouw

Wederzijdse aanhankelijkheid. 'Ieder kind heeft minstens één iemand nodig, die gek op hem is en die geloof in hem heeft.’ Pas van daaruit kan een kind onafhankelijk worden en later bindingen aangaan in een volwassen ritme van afhankelijkheid en onafhankelijkheid.

Persoonlijke gedragsbeïnvloeding, op basis van verbondenheid. Kinderen leren iets van diegenen die persoonlijke betekenis voor hen hebben.

Zorg voor de zorgdragers. ook dit is een fundamentele voorwaarde, waardoor de opvoeders in staat zijn en blijven de vorige zes wezenlijke voorwaarden te vervullen.

1.2.3 Groepsleiderschap lijkt op ouderschap

Een groepsleider doet veelal dezelfde dingen als ouders of pleegouders doen. Hij doet dit echter in een andere verhouding tot het kind en hij doet de dingen relatief bewuster. Daardoor is het een beroep dat om vak-kunde vraagt: over de manier, waarop de gewone dagelijkse dingen gebeuren wordt meer nagedacht dan in de gewone opvoeding het geval is. Het groepsleiderschap wortelt in het (pleeg)ouderschap. Orthopedagogiek wortelt in in pedagogiek - en niet in geneeskunde. Al zitten er wel therapeutische kanten aan zijn vak, een groepsleider is geen therapeut. Groepsleider zijn is een vak apart. Zijn vak-kunde bestaat hieruit, dat hij met leefsituaties zo om kan gaan dat de bewoners van zijn groep door zijn werk geholpen worden met de problemen waarvoor ze in het tehuis zijn. De inrichtingsgroep is dan ook een leefplaats en werkplaats beide. Het is deze combinatie die het beroep uniek maakt en die het onderscheidt van de bezigheden van (pleeg)ouders enerzijds en therapeuten en andere hulpverleners anderzijds. De vaktaal van de groepsleider kan dan ook de taal zijn van het gewone dagelijkse leven. Een eigen vaktaal heeft hij niet nodig. Hij hoeft niet de taal van de therapeut, de dokter, de psychiater of de psycholoog over te nemen (Van der Linden, 1977).

1.2.4 Een groepsleider leidt een groep

Er wonen altijd meer jeugdigen tegelijk in een groep. Ook als de groepen [blz. 18] kleiner worden en meer op een gezin gaan lijken geldt nog dat mensen die samenzijn niet vanzelf een groep worden met een leefbaar en werkbaar klimaat. In een leefgroep ben je wel bij elkaar, maar niet van elkaar. Je bent elkaar eigenlijk opgedrongen. Er is dan ook aanvankelijk nog geen geborgenheid, eerder een geworpenheid (Van Spanje, 1961). Mensen, die zo bij elkaar gebracht zijn, vormen eerder een kleine massa dan een groep.
Dit aanvankelijk gedwongen en niet gekozen samenzijn stelt de groepsleider voor de taak de bewoners te helpen om een groep te worden, waarin een groeibevorderend klimaat heerst en waarin ieder zichzelf kan zijn.
Als hulp en leiding hierbij ontbreken is het gevaar aanwezig dat er een klimaat ontstaat dat tegengesteld is aan de bedoelingen van het tehuis. Polsky (1962) heeft maanden lang in zo’n groep gewoond en heeft het harde en criminele klimaat beschreven dat hij in die groep aantrof. Dit klimaat had op de bewoners heel wat meer invloed dan de therapie die zij in dat tehuis ontvingen (zie Tijdschrift voor Jeugdhulpverlening, december 1982).
Als groepsleiders dan ook bijvoorbeeld acht bewoners in hun groep hebben, hebben zij negen klanten: acht individuen én nog een apart soort klant: de groep als gehaal, die ook methodische hulp nodig heeft (Gieles, 1981).

1.2.5 Het is persoons-gebonden werk

Een van de meest kenmerkende en fijne kanten van dit beroep is dat het zo hoogst persoonlijk is. Bras (1974) noemt het een ambacht, waarin je als persoon en als functionaris bezig bent. Kok (1973) gaat verder en zegt dat je in dit werk veel meer als persoon dan als functionaris bezig bent. Dat klopt.
Als vrienden en familie ons naar de aard van ons werk vragen, zeggen ze vaak: 'Ze halen daar zeker het bloed onder je nagels vandaan, is 't niet?' Iedere groepsleider weet dat hij meer dan eens in zo'n situatie terecht komt en dat hij daarop een persoonlijk antwoord zal moeten vinden. Weinig is zo persoonlijk als het moment en de manier waarop je kwaad wordt. Daar kun je in dit werk niet omheen: conflicten zijn deel van je werk. Je kunt in conflicten veel kapot maken, maar ook veel opbouwen, het is maar net hoe je er mee omgaat (Helmer, 1978; Gordon, 1970, 1979).
De vakkunde van groepsleiders bestaat dan ook niet alleen uit het omgaan met bewoners, maar ook in het omgaan met de eigen gevoelens. En dat in een situatie, waarin je uren en dagen lang aanwezig bent en waarin je weinig verborgen kunt houden (Steens, 1977). Het werk raakt ieder die het doet persoonlijk. Het roept boosheid op, angst, onmacht, maar ook plezier, betrokkenheid, liefde, sympathie en jaloezie .
Nog op een andere manier is het werk zeer persoonsgebonden: het is [blz. 19] dienstverlenend werk en de dienst die je aanbiedt ben je zelf: je lijfelijke aanwezigheid, je aandacht, je zorg en je warmte. Dat heb je te bieden en er is vraag naar. Als Waalwijk (1977) een onderzoek naar de belevingen van kinderen omtrent hun groepsleiders (Angenent e.a., 1977) in enkele woorden samenvat, dan noemt hij als telkens terugkerende thema’s: 'Een maar al te vaak onbevredigde hunkering naar een volwassene, die blijkens zijn beschikbaarheid en aandacht, maar ook blijkens zijn zorg en zijn “niet door-rapporteren aan anderen” (dus persoon}ijk, F.G.) en blijkens zijn manier van welterusten zeggen en wekken helemaal vóór en ván jou is, al is het maar zo nu en dan.’ Bruno Bettelheim noemt zijn boek (1950): 'Liefde is niet genoeg', maar het kan ook beslist niet zonder', zeg ik er dan bij.
De Ruyter (1971) gebruikt voor wat hier bedoeld wordt, het woord toegenegenheid als belangrijkste grondhouding van de groepsleiding. Een toegenegenheid die niet per se van twee kanten hoeft te komen. Dit raakt een punt dat ik nu zal bespreken.

1.2.6 De aard van de relaties

Sinds men oog heeft voor het verschijnsel hospitalisatie en de kwalijke gevolgen van onpersoonlijke verhoudingen, is iedereen het erover eens dat het tot stand komen van relaties tussen bewoners en leiding van wezenlijk belang is. Van Spanje (1961) zegt dat zo’n relatie er in het begin nog niet is: het is eerder een opgave dan een gave. Hij gebruikt het woord verstandhouding, omdat daar meer het idee van verdraagzaamheid in zit en omdat in dat woord wordt uitgedrukt dat de ander een eigen persoon is. Het gaat er niet om, zo zegt hij , het kind aan je te binden.

Zelf gebruik ik bij voorkeur het woord contact omdat (zeker bij kinderen die vaak overgeplaatst zijn) een relatie te veel gevraagd kan zijn; ook omdat het woord relatie toch iets van een band of binding oproept, met schuldgevoelens als dat niet wil lukken, en jaloezie als het een collega wel lukt. Contact is een meer dynamisch en ritmisch begrip dat concreter is en meer in het hier en nu ligt. Contact moet je steeds opnieuw tot stand brengen en ook telkens weer beëindigen. Pas op den duur kan er een relatie ontstaan. De aard, de duur en de diepgang van deze relaties kunnen zeer uiteenlopen.

Sommige kinderen doen als het ware hun best om al maar weer afgewezen te worden; een vakman weet dan toch contact te leggen. (Trieschman e.a., 1979, hoofdstuk 2). Andere kinderen roepen een veelheid van gevoelens in je op en laten je niet los (Hommes, 1979). Ook hier moet onze vakman, de groepsleider, mee om kunnen gaan. Hij moet dan in zekere zin onnatuurlijk reageren, bijvoorbeeld niet ingaan op bepaalde uitdagingen en wel ingaan [blz. 20] op subtiele, achterliggende signalen. Eigenlijk zit daar niets onnatuurlijks in: zorgvuldig met elkaar omgaan is op zich heel gewoon. net vermogen daartoe is in ieder mens aanwezig. Wel kan dit vermogen gescherpt worden door een grotere bewustmaking van wat er tussen mensen plaatsvindt.

Een bepaald soort uitlokking dient nog apart vermeld te worden: iedere bewoner neemt zijn problemen als het ware mee de leefgroep in en laat ze daar opnieuw zien: onopgeloste conflicten met eigen ouders of andere gezinsleden, kunnen zich in de leefgroep herhalen (Blankstein, 1971 ; Yalom, 1978). Men noemt dit wel overdrachtsrelaties. Daar kun je als groepsleider niet omheen en dat hoeft ook niet. Overdrachtsrelaties zijn er niet om te vermijden, maar om er samen doorheen te komen. Ook de groepsleider heeft zijn eigen levensgeschiedenis en onopgeloste conflicten; ook hij kan deze opnieuw tot leven brengen in de groep. Een zekere mate van bewustzijn van deze relatiepatronen is nodig om opnieuw vastlopen te voorkomen. Hierin hebben begeleiders een taak: zij dienen het uiterst ingewikkelde netwerk van relaties in de leefgroep dan ook nauwkeurig en van nabij te kennen.

Een laatste punt dat ik hierbij wil aanstippen is, dat contacten tussen bewoners en groepsleiders een begin kennen, maar eveneens een eind: het is een intensieve, maar een tijdelijke verhouding. Niet alleen het aangaan van contacten is een kunst, ook is er de kunst van het afscheid nemen van elkaar (Van Weezel en Waaldijk, 1984, hoofdstuk 5).

1.2.7 Ingebouwde moeilijkheden

In de verkenning van de aard van ons werk stuken we op een aantal 'fundamenteel weerbarstige tegenstrijdigheden, zoals Waaldijk (1977) ze noemt. Sommige hebben hun wortelen niet alleen in het werk, maar inonze hele samenleving.

Plaatsing in een inrichting is een vorm van hulp, maar tevens een vorm van uitstoting. De inrichtingswerker krijgt zo een dubbele opdracht: hulpverlening enerzijds, doch aanpassing anderzijds.

Er is een spanning tussen het spontane karakter van samenleven en de eis de bewoners hiermee methodisch te helpen; een spanning ook tussen het functionaris zijn en het persoonlijke karakter van dit werk.

Inrichtingswerkers nemen de taak op zich om relaties aan te gaan met bewoners: het zijn opgelegde relaties. Maar relaties kun je eigenlijk niet opleggen. Ook de tijdelijkheid van die relaties en het vaak plotselinge einde ervan staan op gespannen voet met het ouderachtige karakter van deze relaties.

De aard van het werk brengt een spanning tussen privé-leven en werk met zich mee (Tijdschrift voor Jeugdhulpverlening, mei 1980). [Blz. 21]

Er spelen in de inrichtingspraktijk zeer verschillende denkmodellen (Gieles, 1981) gelijktijdig een rol. Deze kunnen onderling strijdig zijn of kunnen in strijd zijn met de aard, de opvattingen of de opleiding van de groepsleider.

De groepsleider wordt in de dagelijkse praktijk geconfronteerd met alle eisen die voortvloeien uit een goede zorg voor ieder van de bewoners van zijn groep. Deze kunnen strijdig zijn met de eisen die bijvoorbeeld de economie van de inrichting of de vrede met de buurt stelt .

Het dagelijks samenleven met jeugdigen betekent respectvol deelnemen aan hun cultuur. Het kan zijn, dat de groepsleider sterke verschillen ervaart met zijn eigen cultuur, bijvoorbeeld in spraakgebruik, muzikale smaak en wijze van ontspannen.

Ook is de spanning tussen het wenselijke en het mogelijke in dit werk altijd groot. Een aspect van deze spanning is, dat je weinig direct resultaat van je werk ziet. Je weet eigenlijk nooit of je werk nu wel resultaat heeft gehad. De resultaatbepaling en effectmeting is in dit vak bijzonder ingewikkeld (Durkin & Durkin, 1975).

Behalve deze ingebouwde tegenstrijdigheden zijn er ook ingebouwde moeilijkheden, problemen waar je niet omheen kunt (Mattingly, 1977):

Je fouten en zwakke plekken zijn zo zichtbaar. Tehuiskinderen zijn vaak goede mensenkenners en raken zwakke plekken die je zelf nog niet door had.
Het voortdurend omgaan met jeugdigen roept onontkoombaar herinneringen op aan de eigen jeugd. Voor niemand zullen dit alleen plezierige gevoelens zijn.
De omgeving waarin een groepsleider werkt is zeer prikkelrijk. Het liefst staan radio, pick-up, t.v., telefoon, bromfiets en een aantal stemmen allemaal tegelijk geluid te maken. Er gebeurt altijd wel iets en veel tegelijk. Je kunt er 'horendol’ van worden. Je moet er maar tegen kunnen.
In iedere dienst staat een groepsleider voor talloze beslissingen, vaak stuk voor stuk moeilijke. Dikwijls is noch het ene besluit, noch het andere helemaal bevredigend. Maar je moet toch kiezen. Tijd om rustig na te denken is er meestal niet bij.

Behalve deze tegenstrijdigheden en moeilijkheden zijn er ook nog factoren, die het werk erg moeilijk maken, maar die niet in de aard van het werk zelf liggen. Die liggen in de manier waarop we het hebben georganiseerd. lk noem er twee: [Blz. 21 > 22]

De groepsgrootte. Deze is op historische gronden gekozen, nooit op pedagogische. Dat de keuze op economische gronden gekozen zou zijn is een smoes in een der rijkste landen van de wereld.
De status van de groepsleiders. Voor de bewoners zijn zij de belangrijkste mensen van de inrichting. Maar ook bewoners weten wel dat in veel inrichtingen de groepsleiders op de onderste trap van de ladder staan en dat de beslissingen in het hoofdgebouw vallen.

Deze derde groep problemen is te veranderen, de eerste en de tweede groep niet; die zorgen ervoor dat het werk gewoon moeilijk is, en dat het onontkoombaar spanningen oproept. Om met die spanning te kunnen leven en werken is begeleiding nodig.
Als het werk dan ook niet naar wens verloopt, mag dit nooit gemakshalve alleen geschoven worden in de schoenen van degenen die het doen: de groepsleiders. Aan hen besteed ik in een volgende paragraaf aandacht.

1.3 De groepsleider

Mensen kiezen dit werk omdat het hen aanspreekt. Ze komen er meestal jong in en veranderen erdoor. Maar weinigen houden het lang vol. Hoe is die ontwikkeling? Wat zijn de punten waarop mensen afknappen? Wat kan eraan gedaan worden?

1.3.1 De eerste jaren

Enkele onderzoekingen die de laatste jaren in de Engelstalige literatuur zijn vermeld (Gieles, 1981) leveren het volgende beeld op, dat ook klopt met mijn eigen ervaringen. Met een dosis enthousiasme, idealisme en vrij hoge verwachtingen stappen veel mensen in dit werk. Aanvankelijk koers je op je eigen 'automatische piloot': de grondhouding die je in je eigen opvoeding hebt meegekregen.
Gaandeweg gaat dat echter botsen met je ervaringen; je krijgt belevingen en staat voor problemen die tot dan toe onbekend waren. Bijvoorbeeld: haat van kinderen uit je groep tegen alles en iedereen. Kinderen die haten noemen Redl en Wineman hun bock (1978).
Als beginnend groepsleider heb ik dat ook beleefd. Je ervaart eigen onmacht en onzekerheid. Je gaat je dan bezighouden met het werk, je groep, de kinderen daarin, met je collega's n hun werkwijze, met de methodiek van de inrichting, je zoekt steun bij begeleiders, je gaat lezen. Gaandeweg ontstaat er een nieuw gevoel van zekerheid, je krijgt wat greep op de groep, de diensten lopen beter.
[Bzl. 23]
Toch komt er in een latere fase weer twijfel op, maar nu twijfel aan jezelf. Dit moment komt in d verschillende onderzoekingen, ondanks alle verschillen, steeds weer terug.

1.3.2 De twijfel

Het is Sutton (1977), die juist dit punt beschrijft. Na twee of drie jaar werken, zo schrijft hij, voel je als groepsleider vage veranderingen in jezelf optreden: je hebt minder zin in je werk; het enthousiasme, de hulpvaardigheid en de leergierigheid van toen lijken verdwenen. Je voelt vermoeidheid. Je herinnert je hoeveel energie je hebt gestoken in de eerste kinderen van je groep.
Je hebt afscheid van hen moeten nemen en dat ging moeilijk. Je moet bij jezelf ruimte forceren voor nieuwe kinderen en je merkt dat je hen minder van jezelf geeft. Je ziet die kinderen nu ook anders: je manier van kijken is veranderd - je bent zelf veranderd.
Met dit gevoel loop je rond. Je ziet het als een persoonlijk probleem en je praat er op het werk niet over: je hebt het altijd over de kinderen. Op het werk is er niet eens veel van te merken, want je zet je er overheen. En toch is er die vermoeidheid.
Uit andere onderzoekingen blijkt dan dat dit tekenen zijn die kunnen voorafgaan aan het verschijnsel, dat we in Nederland overspannenheid of stress noemen (zie hoofdstuk 3 over Stress bij groepsleiding) maar dat ik hier toch anders noem:

1.3.3 De slijtageslag

'Ik ben alsmaar moe, oververmoeid, uitgeput, uitgeblust, afgedraaid; ik ben leeg, ik ben op.' Al deze woorden zijn voor dit moment in omloop. De Engelstalige literatuur kent het begrip 'burnt out’, 'opgebrand' (Maslach en Pines, 1977; Freudenberger, 1977). Dit alles drukt iets uit, van wat er aan de hand is. Je geeft veel van jezelf in dit werk en het is nooit genoeg. Zelfs wordt er misbruik van gemaakt. Dat laat zijn sporen achter. Je maakt: crises mee, driftbuien, gevechten, wanorde en ruzies. Je komt daar niet onbeschadigd uit, kwetsbaar als je bent. Na enkele jaren heb je littekens op je lijf en op je gevoel: 'eelt op je ziel’ zo zegt men dan. Ook ieder afscheid laat iets in je achter. Dit alles heeft gevolgen. Er treedt een proces op dat verkeerd kan aflopen. Je gaat je teweerstellen tegen de vloed van emoties die op je af komen.

In de literatuur zijn verschillende vormen van reacties beschreven:

Ontkenning van deze gevoelens; dag en nacht werken en van geen ophouden weten; zelfoverschatting; solistisch werken; [Blz. 24]/li>

zelfonderschatting en somberheid;

toename van gebruik van alcohol en andere drugs;

vlucht in 'techniek’ en intellectueel bespreken, in plaats van persoonlijk geraakt te worden;

het oproepen van conflicten buiten je groep (in het hoofdgebouw of thuis);

krampachtigheid en verstarring die funest zijn voor dit werk, dat juist vindingrijkheid en souplesse vraagt;

lichamelijke klachten;

het zien als een puur persoonlijk probleem en daarvoor hulp zoeken;

afstand nemen van de bewoners: minder persoonlijk met hen omgaan.

Dit uit zich ook in het taalgebruik ('Breng jij het spul naar bed?’).

1.3.4 Conclusie

Het verschijnsel van de slijtageslag komt voort uit de aard van het werk en is te zien als een proces dat door het werk zelf wordt opgeroepen. Het is onjuist deze verschijnselen alleen maar te zien als een ziekte of een persoonlijk falen van de groepsleiders. Er zullen dus in het werk voorwaarden moeten worden ingebouwd om dit proces het hoofd te bieden.

1.4 Oplossingen

1.4.1 De groepsgrootte moet omlaag

De persoonlijke zorg voor ieder kind kan onmogelijk uit de verf kamen in leefgroepen van tien à twaalf kinderen (of zelfs achttien kinderer1 in schippersinternaten). Deze groepsgrootte alleen al roept onnodige spanningen op. De groepsgrootte is een veelvoud geworden van de gemiddelde gezinsgrootte in onze samenleving, Dit is ook strijdig met de uitspraken van de Raad van Europa (1977).

1.4.2 De tehuizen moeten kleiner worden

Massaliteit bevordert onpersoonlijk werken en roept maatschappelijk isolement op. Het ouderachtige karakter van het groepsleiderschap dreigt verloren te gaan in grote organisaties. In recente literatuur zijn vele pleidooien te vinden voor kleinschaligheid. (Zie bijvoorbeeld WIJN e.a. 1974; Angenent en Beke, 1978 ; WIJN-Oost, 1980.) [Blz. 25]

1.4.3 Ritmisch contact

p style="line-height: 15.1 pt"> Ook in kleinere leefgroepshuizen blijkt het werk toch veel spanning op te roepen (Connis e.a., 1979; Angenent en Beke, 1980). Er zijn kinderen en groepssituaties, die zeer moeilijk te verdragen zijn. Bij een goed plaatsingsbeleid vinden we juist deze kinderen in de tehuizen. (Kinderen, waarbij het wel uit te houden is, horen niet in tehuizen, maar in pleeggezinnen of gezinshuizen.)
Groepsleiderschap lijkt dan op ouderschap met pauzes. Die pauzes zijn nodig om bij te tanken, de accu weer op te laden, de spanning af te reageren. Eigenlijk is elk menselijk contact ritmisch van aard (Polster en Polster, 1973). Het beweegt zich steeds heen en weer- tussen dicht bij elkaar en op afstand van elkaar. Tussen kinderen en ouders is het niet veel anders. 'Na schooltijd zie je ze soms net een minuut’, zei een ouder, 'en dan zie je ze niet meer tot etenstijd. Toch is die ene minuut belangrijk en blijf ik er voor thuis.’ Contact is niet alleen die ene minuut.

lk denk dat mensen niet zonder contact met elkaar kunnen en dat dus ook voor tehuiskinderen geldt, zelfs voor fundamenteel relatiegestoorde kinderen (De Lange, 1965). Misschien kunnen die nog geen relatie aan, maar slechts enkele contactmomenten per dag. Het ritme van contact kent grote en kleine golven. lk zou er dit over willen zeggen:

Ga niet meer contact aan dan het kind en jijzelf aankunnen. Respecteer die grens. Balanceer erop, maar overschrijd hem niet.
Contactpauzes, in de zin van even afstand nemen, zijn nodig. Bij ouderschap is dit zo, bij beroeps-opvoederschap nog meer. De vormen ervan kunnen uiteenlopen: even tegen een collega of hoofdleider aanpraten, het doen van nevenwerkzaamheden (klusjes), vrij zijn tussen de diensten. Ook in de Browndale-opzet komen we rustmomenten tegen: bij de dagelijkse routinehandelingen worden sterke gevoelsconflicten vermeden.
Momenten van begeleiding en overleg zijn van wezenlijk belang. In die momenten wordt even afstand genomen van het werk en sta je stil bij jezelf en bij elkaar. Je praat dan ook niet alleen over de kinderen, maar ook over jezelf.
De grootste ritmische golf kan de volgende zijn. Na enkele jaren groepsleiderschap een jaar iets anders gaan doen en dan weer de groep in gaan. Of twee jaar hard werken en dan (educatief) verlof inhalen.

Uit het bovenstaande mag duidelijk zijn, dat ik één oplossing per se afwijs, namelijk het bewaren van een constante afstand tussen leiding en bewoners. Die leidt tot krampachtigheid en ontmenselijking. [Blz. 26] Het gaat niet om het voortdurend houden van distantie, maar om het scheppen van een ritme tussen grote nabijheid en enige afstand, dat kenmerkend is voor het werk van groepsleiders. Warmte en intimiteit is mogelijk en is nodig voor kinderen, ook in tehuizen (Gieles, 1983 a).

1.4.4 Begeleiding

Bovenstaande analyse van het werk van de groepsleider leidt tot enkele gevolgtrekkingen over de begeleiding van groepsleiders.

De noodzaak tot begeleiding komt primair voort uit de aard van het werk, en niet in de eerste plaats uit de onkunde of tekorten van de groepsleiding (zoals bijvoorbeeld bij Klomp, 1975). Als men het tekort als uitgangspunt neemt, probeert men van een normaal mens een duizendpoot te maken.
Een beter startpunt lijkt mij een houding van gelijkwaardigheid en respect voor de manier waarop de groepsleider met zijn persoonlijkheid dit werk doet.

De begeleiding is persoonsgericht en persoonsvormend, doch begrensd door wat de werksituatie aandraagt en oproept.

In de begeleiding kunnen inzichten worden aangeboden. Belangrijker en wezenlijker lijkt mij echter het helpen bewust worden van alles wat er speelt in het net van relaties van de leefgroep en van datgene wat dit in de werker oproept.

Het werk gebeurt grotendeels op grond van intuïtie. Het is zinvol deze te scherpen en te ontwikkelen. Deze intuïtie mag niet overtroefd worden door niet-geïntegreerde kennis, te gedetailleerde afspraken of door onpersoonlijke technieken.

Veel wezenlijker dan het aanleren van eventuele technieken om situaties te beheersen is: het leren omgaan met onmachtservaringen en gevoelens van onzekerheid. Een groepsleider kan geen duizendpoot zijn die de situatie altijd in de hand heeft - en hij hoeft dit ook niet te zijn. Het zou niet een sgoed zijn. Hij zou niet herkenbaar zijn voor de bewoners en dit zou het contact met hen ernstig belemmeren.

De begeleiding dient gericht te zijn OP teamvorming, zodat groepsleiders elkaar kunnen steunen in het werk.

Er kan hulp nodig zijn om uit te komen voor de gevoelens die het werk oproept, vooral die van onmacht. Als de collega's dat eenmaal aan elkaar kunnen vertellen en van elkaar kunnen aanvaarden, is er meer ruimte voor contact met de bewoners. Onmachtservaringen verdwijnen niet (ze horen bij het werk), maar men leert ermee omgaan. Men staat dan minder krampachtig in het werk en dat vermindert weer de kans op onmachtservaringen. [Blz. 27]

1.4.5 Erkenning

Groepsleiderschap is een apart vak, een beroep, dat zich duidelijk onderscheidt van (pleeg)ouderschap enerzijds en van beroepen als psychotherapeut, maatschappelijk werker en groepstherapeut anderzijds. Het is een beroep met een persoonsgebonden en spontaan karakter (evenals bijvoorbeeld het beroep van kunstenaar dit is). Professionalisering behoeft in ons beroep niet te betekenen: koelheid, afstandelijkheid, berekenendheid of technologie. Professionalisering is meer een zaak van erkenning van de volwaardigheid en de eigen aard van het beroep . Dit houdt in :

Erkenning van de eigen werkmiddelen van de groepsleiding, waarvan de persoonlijke zorg en het dagelijks samenleven de belangrijkste zijn.

Erkenning van de inbreng van de groepsleiding in het werkoverleg in de inrichting. Deze inbreng is niet het objectief beschrijven van het gedrag van de bewoners, maar een subjectief weergeven van wat het samen leven met hen oproept en betekent.

Een bescheiden opstelling van hen, die (op historische gronden) vanuit een ander vak (bijvoorbeeld de psychologie) groepsleiders begeleiden.

Erkenning van de werkers, die het beroep uitoefenen. Hen komt een volwaardige plaats in de organisatie, een volwaardig salaris en een volwaardige status toe.

De literatuur is weergegeven op een apart PDF bestand.